Unsere Gesellschaft steht durch zahlreiche soziale, ökologische und ethische Probleme vor großen Herausforderungen von denen Klimawandel, Ressourcenknappheit, und bewaffneten Konflikte (in Zusammenhang mit Ressourcen bzw. deren Knappheit) nur einige Beispiele sind. Unternehmen werden heute einerseits als Teil dieser Probleme aber auch als Akteure mit Problemlösungskompetenz verstanden. In Praxis und Forschung haben sich die Konzepte Unternehmensethik, Corporate (Social) Responsibility und unternehmerische Nachhaltigkeit – im Folgenden vereinfachend als Corporate Responsibility (CR) zusammengefasst – als Bereiche entwickelt die darauf abzielen die negativen Einflüsse von Unternehmen zu minimieren und die positiven Beiträge zu Problemlösungen zu fördern.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor um CR erfolgreich in der Unternehmenspraxis zu etablieren ist die danach ausgerichtete Unternehmensführung. Die traditionelle Führungsforschung hebt insbesondere die individuelle Führungskraft hervor wie die Forschung zu „Transformational Leadership“ (Bass 1990), „Ethical Leadership“ (Treviño et al. 2000), „Servant Leadership“ (Parris/Peachey, 2013; siehe auch den Beitrag im Forum wirtschaftsethik in Ausgabe 2/2014) und „Responsible Leadership“ (Maak/Pless 2006) zeigt. Die Bedeutung organisationaler (Kontext-) Faktoren wird wenn überhaupt, nur am Rande behandelt. So sieht das Führungskonzept Responsible Leadership eine Rolle als „Architekt“ vor, in der die Führungskraft dafür verantwortlich ist Managementsysteme, Leistungsbewertungs-Systeme und Stakeholder-Dialoge ethisch auszugestalten und somit den systematischen Aufbau einer integren Unternehmenskultur zu ermöglichen (Maak und Pless 2006). Diese Rolle als „Ethik-Architekt“ des Organisations- und Führungskontextes wird aber bisher kaum dediziert betrachtet. Diese Lücke zu schließen – d.h. auf die institutionalisierte Führung im Sinne von Führungssystemen zu schauen – ist Ziel des vorliegenden Beitrags.