Eines der größten Probleme beim Branding von Kulturorganisationen ist das Fehlen einer theoretischen Fundierung für ein ganzheitliches Identitätskonzept, welches Kompetenzen, Ziele und Marktanforderungen so zu verbinden vermag, dass daraus eine strategisch und operativ wirksame Basis entsteht. Denn trotz eines hohen Selbstbewusstseins und wachsender Publikumsorientierung gelingt es vielen Non-Profit-Kulturbetrieben nicht, eine strategische Denkweise zu entwickeln, welche einer erhöhten Anforderung an effizientes und effektives Handeln, wachsendem Konkurrenzdruck und weit streuender Besucheransprüche begegnen würde. Vereinzelte Maßnahmen, welche Bereiche wie Kommunikation, Leistungspolitik oder auch Preisbildung beinhalten, erzeugen so oftmals nicht die gewünschten Effekte, was wiederum häufig zu Frustration und einem erhöhten Misstrauen gegenüber Marketing allgemein führt. Hierbei liegt die Hauptproblematik weniger in fehlenden Ressourcen, als in einer fehlenden ganzheitlichen Herangehensweise, welche sämtliche Eigenschaften, Mitarbeiterkompetenzen und Prozesse der Organisation umfasst. Damit verbunden sind die für Kulturorganisationen sehr spezifischen strukturellen Eigenschaften. Umfassende Konzepte, die bei Profit-Unternehmen gut funktionieren, lassen sich aufgrund dieser Eigenschaften bei Kulturorganisationen nicht eins zu eins umsetzen. Die beschriebene Anforderungssituation fordert ein ganzheitliches Identitätsbewusstsein, das die Kulturorganisationen eigenen Alleinstellungsmerkmale, Kompetenzen, externe Erwartungen und Nutzenfunktionen einerseits erkennt und andererseits auch gemäß ihrer
strukturellen Besonderheiten umsetzt.

Hier entsteht ein häufiges Dilemma, denn das Branding wird gerade aufgrund
seiner identitätsschärfenden und -repräsentierenden Funktion von den Organisationen diskutiert. Beiträge wie von Caldwell und Coshall (2002), Kotler et al. (2008), Camarero et al. (2010), Bekmeier-Feuerhahn et al. (2011) oder Baumgarth et al. (2014) haben immer wieder auf den positiven Nutzen von Kulturbranding für die Profilbildung und Wertschöpfung verwiesen. Für die Erfüllung dieser Funktion sollten demnach jedoch bereits identitätsbildende Strukturen vorhanden sein, sodass Implementierung und Umsetzung der Marke gelingen können. Insbesondere für Mitarbeiter, welche in hohem Maße zu dieser Umsetzung beitragen, sollte sich die Markenvorstellung als logische Konsequenz aus einem vorher vorhandenen Selbstverständnis ergeben. Bei einer künstlich aufgesetzten Marke wird eine Identifikation dagegen nur schwerlich funktionieren.

In der Literatur zum strategischen Marketing greifen vor allem zwei Konzepte
diese Grundanforderungen bei der Markenbildung auf: die Implementierung
einer Corporate Identity und die Einführung eines Mission Statements oder Leitbilds. Balmer (2010) beschreibt z. B. die Corporate Brand Identity als ein „Destillat“ der Corporate Identity. In eine Markenidentität transferiert, erzielt diese eine weiterentwickelte Wirkung, die das Zeichenhafte der Marke stärker betont (Urde 2013, S. 744). Insgesamt stellt die CI somit einen breiteren Ansatz der Identitätsbildung dar als die Marke, welcher gleichsam die Organisation als Ganzes umfasst. Gemeinsam mit der Marke hat das Konzept der CI dabei den Aufbau als assoziatives Wertegebilde. Seinen Ausdruck findet es schließlich in seinen Bestandteilen Corporate Behaviour, Corporate Communication und Corporate Design.

Auch Leitbilder sind solche Wertgebilde, die wesentliche Ziele und Identitätsmerkmale umfassen, diesen jedoch eine Handlungsrichtung hinzufügen. Ferner grenzt der Aspekt der Zielbildung sie von Wertkonzepten wie der CI oder der Marke ab. So betont Mußmann (2006) vor allem die Orientierungsfunktion von Leitbildern in Museen, die sowohl intern wie extern zu verstehen ist. Beim Blick in die Praxis stellt sich häufig heraus, dass Überlegungen zur Corporate Identity zwar bestehen, diese aber auf die Erstellung eines Corporate Designs beschränkt wird und konkrete handlungsbezogene Werte fehlen. Für die Kulturmarke, die wiederum eng mit diesen Werten verknüpft ist, fehlt dann die Grundlage (Bekmeier-Feuerhahn und Trommershausen 2006, S. 232f.). Das Leitbild ist in vielen Kulturbetrieben ebenfalls solchen Verkürzungen unterworfen und wird so beispielsweise auf ein Mission Statement beschränkt, welches den Unternehmenszweck nach außen kommuniziert, jedoch keine verbindliche Handlungsorientierung beinhaltet. In der ursprünglich grundlegenden Funktion eines Leitbilds, einen handlungsbezogenen Leitfaden zu liefern, liegt jedoch die Chance für eine wertbasierte, ganzheitliche und organisationsspezifische Herangehensweise.

Ziel dieses Beitrags ist daher die Entwicklung eines leitwertbasierten Markenidentitätsmodells für Kulturorganisationen (MIMKO), welche diese Herangehensweise praxisnah umsetzt. Auf Grundlage einer Analyse der kennzeichnenden strukturellen Besonderheiten von Kulturorganisationen werden Aspekte der strategischen Leitbilderstellung mit denen einer identitätsorientierten Markenführung verknüpft. Leitwerte und Leitbilder in Kulturorganisationen waren lange Zeit komplett aus der wissenschaftlichen Diskussion verschwunden. Ansätze zur Festlegung der kennzeichnenden, charakteristischen Markenwerte als Basis jeglicher Brandingmaßnahmen findet man in der Kulturbrandingliteratur bislang wiederum nur skizzenhaft wie z. B. in Baumgarths Modell zur Markenorientierung von Museen (Baumgarth 2009). Somit stellt der vorliegende Artikel zu Beiträgen, die Branding für Kulturorganisationen unter dem Aspekt ihrer Besonderheiten diskutieren (Hellmann 2006; Baumgarth 2009; Höhne 2009; Baumgarth et al. 2014) eine konzeptionelle Ergänzung dar, welche vor allem eine Handlungsebene betont. Zugleich grenzt er sich durch seinen übergreifenden, analytischen Ansatz von zahlreichen Beiträgen ab, die konkretes Praxisknowhow und Best-Practice-Anregungen vermitteln. Als Basis für das MIMKO dient die Corporate Brand Identity Matrix (CBIM) von Urde (2013), welche ein Markenidentitätsmodell speziell an die Besonderheiten von Unternehmen anpasst. Im Zusammenhang und in Abgrenzung anderer Ansätze zur Markenidentität soll es im folgenden Kapitel 2 näher vorgestellt werden. Auf dieser Grundlage werden in Kapitel 3 die organisationstrukturellen Besonderheiten diskutiert, welche das Markenmanagement von Kulturorganisationen beeinflussen. Das CBIM eignet sich sehr gut, um nicht nur die wesentlichen Bereiche, sondern auch den Prozess beim Branding von Kulturorganisationen zu veranschaulichen und darauf aufbauend für diese anzupassen. Leitwerte bilden dabei eine geeignete Grundlage. Ihre Funktion als konzentrierte und handlungsweisende Zusammenfassung von Identitätsmerkmalen und Kundennutzen wird in Kapitel 4 kurz vorgestellt. Kapitel 5 erklärt auf dieser Analysebasis schließlich besagtes Modell und entwickelt weiterführende Arbeitshypothesen.